Vom besten Verkäufer zur Vertriebsleitung

Die häufigste Beförderung im Vertrieb ist zugleich die riskanteste: Wer über Jahre die besten Zahlen liefert, bekommt irgendwann das Team. Das ist naheliegend, oft gut gemeint – und es geht regelmäßig schief, weil beide Seiten dieselbe Annahme teilen: dass Vertriebsleitung eine größere Vertriebsstelle sei.

Sie ist es nicht. Sie ist ein anderer Beruf mit einem anderen Maßstab, einem anderen Alltag und einer anderen Vergütungslogik. Wer das vorher weiß, entscheidet besser – in beide Richtungen.

Der Maßstab wechselt

Der wichtigste Satz zuerst: Sie geben die Größe auf, an der Sie bisher gemessen wurden.

Als Verkäufer haben Sie Ihre eigene Zahl gemacht. Sie war Ihnen zurechenbar, sie war am Monatsende sichtbar, und Sie konnten sie mit einem zusätzlichen Termin am Freitagnachmittag beeinflussen. Als Führungskraft werden Sie an der Leistung von Menschen gemessen, die Sie nicht steuern – und Ihr wirksamstes Mittel ist ein Gespräch, dessen Wirkung sich, wenn überhaupt, in einem halben Jahr zeigt.

Das ist für Menschen, die den Vertrieb wegen der schnellen Rückmeldung gewählt haben, die eigentliche Zumutung. Nicht die Verantwortung, nicht die Arbeitszeit – die verzögerte Wirkung.

Was der Alltag tatsächlich ist

Die Aufgaben verschieben sich vollständig. Was in einer typischen Woche einer Verkaufs- oder Regionalleitung liegt:

• Gebiete und Ziele. Zuschnitt, Verteilung, Nachjustierung. Eine unfair verteilte Zielsumme kostet mehr Leistung, als jede Motivationsmaßnahme zurückholt.
• Begleitbesuche. Mitfahren, zuhören, hinterher darüber sprechen – und dabei den Termin nicht selbst übernehmen.
• Einzelgespräche. Wöchentlich oder zweiwöchentlich, mit einer Struktur und nicht als Flurgespräch.
• Forecast und Berichtswesen. Die Zahl, die Sie nach oben melden, ist eine Aussage, an der Sie gemessen werden. Wer sie schönt, hat es genau einmal leicht.
• Preis- und Konditionsfreigaben. Häufig der zeitfressendste Teil, und der, an dem sich das Vertrauen der Mannschaft entscheidet.
• Einstellungen und Trennungen. Beides gehört dazu, und das zweite ist der Teil, den niemand vorher übt.
• Eigene Schlüsselkunden. In den meisten Häusern bleibt ein Rest eigener Termine – kalkulieren Sie ihn ein, aber erwarten Sie nicht, dass er den alten Beruf ersetzt.

Rechnen Sie ehrlich nach, wie viel davon Sie gern tun. Wer bei fünf von sieben Punkten zögert, hat eine Antwort.

Die Führungsspanne entscheidet über alles

Sechs Außendienstler lassen sich begleiten: Sie kennen jedes Gebiet, jeden großen Kunden, jede laufende Verhandlung. Dreißig lassen sich nur noch steuern: Sie arbeiten über Kennzahlen, Routinen und Zwischenebenen, und Sie werden einzelne Menschen selten sehen.

Beides steht in Stellenanzeigen unter „Führungserfahrung", und beides ist ein anderer Job. Fragen Sie deshalb nach der Zahl – und danach, ob sie steigen soll.

Dazu gehört die zweite Zahl: die Fläche. Eine Regionalleitung mit einem Team, das über vier Bundesländer verteilt sitzt, verbringt einen erheblichen Teil des Jahres im Auto oder im Zug. Was das für Reisekosten und Reisezeit bedeutet, steht in Spesen, Kilometergeld und Übernachtung.

Was sich an der Vergütung ändert

Die Vergütungsstruktur dreht sich um, und die Richtung überrascht viele.

Das Fixum steigt. Führungsstellen werden fester bezahlt, weil das Ergebnis weniger unmittelbar zurechenbar ist.

Der variable Anteil wird kleiner, träger und fremdbestimmt. Statt einer Provision auf eigene Abschlüsse gibt es einen Jahresbonus auf ein Bereichsziel, häufig mit mehreren Komponenten – Umsatz, Deckungsbeitrag, manchmal Personalkennzahlen. Die Auszahlung kommt einmal im Jahr, und ob sie kommt, hängt an Menschen und Märkten, die Sie nur mittelbar beeinflussen.

In Summe kann das kurzfristig weniger sein. Ein Spitzenverkäufer in einem guten Jahr verdient in vielen Häusern mehr als seine Leitung. Wer die Beförderung wegen des Geldes annimmt, sollte sich das Zielgehalt beider Rollen nebeneinanderlegen – und die untere Kante vergleichen, nicht die obere. Wie das geht, steht in Zwei Vertriebsangebote nebeneinander rechnen; die Begriffe dazu in Variable Vergütung im Vertrieb verstehen.

Dafür wird die Kurve länger. Führungsverantwortung ist die Voraussetzung für die nächsten Ebenen, und sie wirkt über Jahre. Der Dienstwagen wechselt meist ebenfalls die Klasse – was das wert ist, rechnen Sie besser aus, bevor Sie sich freuen: Der Dienstwagen als Teil der Vergütung.

Größenordnungen für die einzelnen Stufen stehen im Gehaltsvergleich, etwa für Vertriebsleiter, Gebietsverkaufsleiter, Regional Sales Manager und Teamleiter.

Die drei Fehler des ersten Jahres

Erstens: weiter selbst verkaufen. Der häufigste und verständlichste. Es ist die Arbeit, die Sie beherrschen, sie liefert schnellere Erfolgserlebnisse als ein Entwicklungsgespräch, und im schwierigen Termin sind Sie schlicht der Beste im Raum. Genau deshalb ist es falsch: Wer dem Außendienst die harten Termine abnimmt, nimmt ihm die Gelegenheit, sie zu lernen – und bindet die eigene Zeit an fünf Kunden statt an zehn Mitarbeiter. Eine Mannschaft kann unter einer erfahrenen Leitung schlechter werden, und das ist der Grund.

Zweitens: die eigene Methode ausrollen. Sie haben verkauft, wie Sie verkauft haben, und es hat funktioniert. Bei jemandem mit anderer Persönlichkeit funktioniert es nicht. Führung im Vertrieb heißt, das Ergebnis zu verlangen und über den Weg zu sprechen, nicht ihn vorzuschreiben.

Drittens: die Rollenänderung nicht aussprechen. Wenn Sie aus dem Team aufsteigen, waren die Menschen gestern Kollegen und sind heute Geführte. Das ändert, was Sie erzählen dürfen, wie Sie Kritik äußern und wie eine Bemerkung in der Kaffeeküche gelesen wird. Wer das nicht in den ersten Wochen benennt – ruhig, einmal, in Einzelgesprächen –, verhandelt es ein Jahr lang implizit.

Aufstieg im eigenen Haus oder Wechsel

Beide Wege gibt es, und sie haben verschiedene Risiken.

Intern. Sie kennen Produkt, Kunden, Zahlen und Menschen. Sie fangen mit Vertrauen an, aber mit einer Vergangenheit: mit dem Kollegen, der die Stelle auch wollte, und mit allem, was Sie über die anderen schon wissen. Die Vergütung wird häufig nur zurückhaltend angepasst, weil „Sie sind ja schon hier" – hier ist der Moment, das Zielgehalt der neuen Rolle zu verhandeln und nicht einen Aufschlag auf das alte.

Extern. Sie kommen ohne Vorgeschichte, aber ohne Kenntnis. Häuser stellen Führungskräfte von außen meist dann ein, wenn etwas verändert werden soll – klären Sie, was, und ob das Mandat dafür tatsächlich mitkommt.

In beiden Fällen ist eine Frage die wichtigste: Warum ist die Stelle frei? Eine Vertriebsleitung, die in vier Jahren dreimal gewechselt hat, hat ein Problem, das nicht an den Personen lag. Welche Fragen Sie sonst im Gespräch stellen sollten, steht in Rollenspiel, Case und der Stift.

Die Fachlaufbahn ist keine Notlösung

Nicht jeder gute Verkäufer sollte führen, und nicht jeder, der nicht führen will, ist ohne Perspektive. Der zweite Weg nach oben führt über Komplexität statt über Menschen:

• Key Account und Enterprise. Größere Kunden, längere Zyklen, mehr Beteiligte auf beiden Seiten. Die Vergütung erreicht in vielen Häusern das Niveau der ersten Führungsebene. Orientierung im Gehaltsvergleich: Key Account Manager, Enterprise Account Executive.
• Spezialisierung. Technischer Vertrieb, regulierte Felder, erklärungsbedürftige Produkte: Wer eine Sachkunde oder ein Fachgebiet mitbringt, das ein Haus nicht schnell nachbesetzen kann, verhandelt aus einer eigenen Position.
• Vertriebsentwicklung. Enablement, Training, Sales Operations. Wer gern strukturiert und erklärt, findet hier eine Rolle mit Wirkung auf die ganze Mannschaft – ohne disziplinarische Führung. Im Gehaltsvergleich etwa Vertriebstrainer.

Eine Fachlaufbahn ist nur dann eine echte Alternative, wenn das Haus sie tatsächlich vergütet. Fragen Sie danach, bevor Sie eine Führungsstelle ablehnen: In manchen Organisationen endet die Gehaltsentwicklung ohne Führungsverantwortung an einer Decke. Welche Schritte sonst noch tragen, steht in Gehaltsentwicklung im Vertrieb.

Was vor der Zusage zu klären ist

1. Wie groß ist das Team, und soll die Spanne wachsen?
2. Ist die Führung disziplinarisch oder fachlich – und wer entscheidet über Einstellung, Gehalt und Trennung?
3. Wie ist das Ziel zustande gekommen: gesetzt oder verhandelt? Und ist es im laufenden Jahr schon verfehlt worden, bevor Sie anfangen?
4. Welche Preis- und Rabattfreigaben liegen bei der Stelle?
5. Wie viel Budget gibt es – für Personal, für Maßnahmen, für Reise?
6. Wie viel eigenes Kundengeschäft ist vorgesehen, und ist es Teil des Ziels?
7. Wie ist die Mannschaft zusammengesetzt: wer ist neu, wer ist lange da, wer hat sich auf diese Stelle beworben?
8. Woran wird die Leitung nach zwölf Monaten gemessen – außer am Umsatz?
9. Wie ist der Bonus aufgebaut, und wann wird er ausgezahlt?
10. Warum ist die Stelle frei?

Die ersten Monate

Widerstehen Sie der Versuchung, sofort umzubauen. Die erste Aufgabe ist Zuhören: mit jedem Einzelnen sprechen, mitfahren, die Zahlen der letzten zwei Jahre lesen, die Zielsystematik verstehen. Wer im ersten Quartal das Gebietsmodell ändert, ändert es auf Basis von Vermutungen.

Zugleich gilt: Ein Team liest in den ersten Wochen, ob die neue Leitung Entscheidungen trifft. Suchen Sie ein oder zwei Dinge, die offensichtlich klemmen und die Sie schnell abstellen können – ein Berichtsformat, eine Freigabeschleife, ein unbesetztes Gebiet.

Und dokumentieren Sie, was Sie vorfinden. Wenn nach einem Jahr über Ihre Zielerreichung gesprochen wird, ist der Zustand am ersten Tag ein Argument. Wie sich Leistung belegen lässt, steht in Der Lebenslauf im Vertrieb; worauf ein Zeugnis für Führungskräfte hinausläuft, in Das Vertriebszeugnis lesen.

Wenn es nicht passt

Der Rückweg aus der Führung in den Vertrieb ist im selben Haus schwierig und wird oft als Scheitern gelesen – bei einem Wechsel dagegen kaum. Wer nach einem Jahr feststellt, dass ihm die eigene Zahl fehlt, sollte das früh sagen, statt es auszuhalten. Ein guter Verkäufer, der unglücklich führt, kostet ein Haus doppelt: einmal die Mannschaft, einmal den Umsatz, den er selbst gemacht hätte.

Es ist keine Schande, den Beruf zu behalten, den man kann. Offene Stellen auf beiden Wegen gibt es reichlich – als Vertriebsleiter, als Regionalleiter oder weiterhin im Außendienst. Wie ein Einstieg auf der ersten Stufe derselben Leiter aussieht, steht in Sales Development: die erste Stufe.